Eroski gana 65,4 millones y roza los 3.100 millones en ventas semestrales

La cooperativa Eroski ha cerrado la primera mitad de su ejercicio con un beneficio neto de 65,4 millones de euros, un 17,8% más que en el mismo periodo del año anterior, y unas ventas de 3.061 millones, un 3,8% superiores. Es su mejor registro semestral de ventas en once ejercicios, según los datos difundidos por el grupo y recogidos por Merca2.

Conviene tener presente un detalle del calendario: Eroski no cierra su año fiscal en diciembre. Su primer semestre va del 1 de febrero al 31 de julio, así que las cifras no son directamente comparables con las de otras cadenas que siguen el año natural.

Más beneficio con los costes en contra

La mejora del resultado llega en un contexto de encarecimiento del transporte y la energía, dos partidas que pesan mucho en una empresa con red logística propia y centenares de tiendas que climatizar y refrigerar. Que el beneficio avance a doble dígito mientras las ventas crecen menos de cuatro puntos indica que la ganancia procede más de la eficiencia que del volumen.

Aplicando los porcentajes comunicados por la compañía, el margen neto —lo que queda de beneficio por cada euro facturado— pasa de en torno al 1,9% al 2,1%. Son niveles habituales en la distribución alimentaria española, un sector que trabaja con márgenes estrechos donde una desviación en costes energéticos o logísticos puede borrar el resultado de un trimestre.

Vender más con menos superficie

El dato que mejor explica el cambio es el de ventas por metro cuadrado, que subió un 3,9%. En los ejercicios anteriores, Eroski había reducido su perímetro vendiendo establecimientos para rebajar deuda, de modo que facturar más hoy no se debe a abrir tiendas, sino a sacar más rendimiento a las que mantiene. Solo en el segundo trimestre, el grupo reformó 56 locales dentro de su plan de modernización.

La red suma 1.508 establecimientos entre hipermercados, supermercados, ópticas, tiendas de deporte y cash & carry. El 41,77% funciona en régimen de franquicia. Su cuota de mercado en la cornisa cantábrica y Baleares es del 12,32%, y la cooperativa se declara líder en el País Vasco, Navarra y Galicia.

Deuda de 685 millones, dos veces el EBITDA

Al cierre de julio, la deuda financiera neta se situaba en 685 millones de euros, equivalente a dos veces el EBITDA (el resultado bruto de explotación, antes de intereses, impuestos y amortizaciones). Es la referencia habitual para medir el apalancamiento de una empresa: cuántos años de generación operativa de caja harían falta para cancelar la deuda. La cooperativa califica ese nivel de equilibrado y sostiene que la diversificación de sus fuentes de financiación le permite seguir invirtiendo sin volver a desinvertir en tiendas.

El cliente compara precios

Eroski reconoce una «elevada sensibilidad de las familias» al precio, que lleva a los consumidores a recorrer varios supermercados antes de decidir. La respuesta ha sido reforzar la marca propia, que ya aporta el 36,6% de los ingresos en alimentación, un punto menos que en el periodo anterior. La compañía defiende que esa estrategia abarata la cesta y estrecha su relación con proveedores locales.

La fidelización es la otra palanca: el 69,7% de las ventas correspondió a clientes adheridos a programas de tarjeta. El contexto es el de una cesta tensionada, en la que la alimentación ya absorbe el 15% del gasto de los hogares, y en el que los últimos datos del INE apuntan a una caída de las ventas del comercio minorista en agosto concentrada en las cadenas pequeñas.

Un modelo con 8.300 socios

La plantilla asciende a 28.200 trabajadores, de los que 8.300 son socios cooperativistas. En el modelo de Corporación Mondragón, propiedad y empleo coinciden en buena parte de la estructura, lo que ayuda a entender por qué el grupo ha evitado cierres masivos incluso en ejercicios con pérdidas.

El telón de fondo competitivo son Mercadona, Lidl, Carrefour, Consum, Alcampo o Dia, con formatos y políticas de compra distintos. Y un frente regulatorio: la CNMC vigila las prácticas comerciales en la cadena alimentaria y las relaciones entre distribuidores y proveedores, un asunto que gana peso a medida que la marca blanca crece.