El farol que costó a iLike su venta a Apple: la lección de 2008

La anécdota vuelve a circular estos días, cuando se cumplen quince años de la muerte de Steve Jobs: en 2008, la startup musical iLike tenía encima de la mesa una compra por parte de Apple y la perdió en cuestión de minutos. No por el producto ni por las cifras, sino porque su consejero delegado se inventó una oferta competidora que nunca existió. El relato, contado por el propio protagonista en la red social X y recogido por Merca2, sirve de manual sobre cómo no negociar con un cliente mucho más grande que tú.

Una startup con tracción y con prisa

iLike era un servicio de recomendación musical integrado con Facebook, iTunes y Windows Media Player. Según los datos que manejaba la propia compañía, alcanzó medio millón de usuarios en sus primeros meses y llegó después a los 60 millones. Ese crecimiento atrajo el interés de varias empresas, entre ellas Apple.

La empresa, sin embargo, negociaba desde una posición frágil. Los inversores pedían resultados, las discográficas apretaban y buena parte del negocio dependía de una plataforma ajena, Facebook. Vender era la mejor salida posible. Y la reunión con Apple empezó bien: al otro lado de la mesa estaban Jobs y Eddy Cue, y tras la presentación el fundador de Apple dejó claro que la compañía encajaba y que quería comprarla, dejando a Cue el cierre de los detalles.

La pregunta que lo torció todo

Antes de que Jobs abandonara la sala, el consejero delegado de iLike, Ali Partovi, quiso hablar de precio. Jobs preguntó por los ingresos y por la última valoración de la empresa y puso sobre la mesa una cifra idéntica a la que la compañía ya valía años antes. El mensaje implícito era duro: en ese tiempo no se había creado valor nuevo.

Partovi replicó que sus inversores no lo aceptarían y que creían valer al menos el triple. Acto seguido se corrigió: dijo que lo sabía. Ese matiz entre creer y saber fue el que delató el farol. Jobs le preguntó directamente si tenía otra oferta, le dijo que estaba mintiendo y se levantó de la reunión.

Cue intentó mantener viva la conversación en las semanas siguientes e iLike llegó incluso a rebajar su precio, pero ya no hubo forma de recomponerlo. Apple terminó lanzando su función Genius en iTunes y Facebook incorporó un botón parecido al de la startup. Un año después, iLike se vendió por mucho menos de lo que llegó a estar sobre la mesa.

Por qué el riesgo se convierte en descuento

El caso tiene una lectura puramente económica. En una compra, el adquirente no paga solo por los ingresos actuales: paga por una expectativa de ingresos futuros que pueda verificar. Cuando esa expectativa se apoya en afirmaciones que no se sostienen, el comprador aplica un descuento por riesgo tan grande que la operación deja de tener precio razonable para ambas partes.

Lo que le faltaba a iLike era lo que en teoría de la negociación se llama BATNA, siglas en inglés de la mejor alternativa a un acuerdo negociado: lo que te queda si te levantas de la mesa. Un vendedor con dos compradores interesados puede tensar el precio porque tiene salida. Uno que solo tiene un comprador y finge tener dos apuesta toda su posición a una carta: la credibilidad. Y si la pierde, se queda sin palanca y sin alternativa.

Qué saca de aquí una pyme española

La situación no es exclusiva de Silicon Valley. Se repite cada vez que un proveedor pequeño negocia su entrada en una gran cadena de distribución, firma un contrato marco con una multinacional o levanta una ronda de inversión. En todos esos casos la asimetría de información juega contra el más pequeño: el comprador grande suele tener más datos del sector, más comparables y más capacidad de auditar lo que le cuentan. Inflar cifras ante alguien que puede comprobarlas es un riesgo con poco recorrido.

De ahí que la preparación importe tanto como el discurso: llegar con un rango de valoración construido sobre datos reales, asumir las cifras aunque jueguen en contra y no confundir el entusiasmo inicial del comprador con un permiso para subir el precio sin justificación. En una mesa de negociación, el historial de fiabilidad acaba pesando más que cualquier presentación.